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Revista

A educação brasileira tirada a limpo - Edição 44

1 de dezembro de 2018

O último levantamento sobre Educação realizado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) foi divulgado em 2017. Nele, o Brasil amarga a penúltima posição dentre os 36 países analisados, é frente somente do México.

Os critérios avaliados pela OCDE consideram a média de anos que os alunos passam na escola, a porcentagem da população que está cursando ensino superior (ponto que permitiu, ao Brasil, superar o México) e as notas obtidas em outros rankings, como o Programa Internacional de Avaliação de Estudantes (PISA, na sigla em Inglês).

Matemática e Ciências são as disciplinas nas quais os brasileiros têm seu desempenho mais fraco. Além disso, nossos estudantes enfrentam dificuldades para interpretar textos um pouco mais longos e complexos

Segundo a OCDE, os países que oferecem melhor qualidade no ensino são Finlândia, Japão e Suécia. Os Estados Unidos aparecem em 19° colocação. Por que a maior economia do mundo não é, também, a primeira colocada em Educação? Resposta: o ensino superior de boa qualidade é privilégio de poucos norte-americanos. A imensa maioria frequenta cursos fracos, em faculdades noturnas e relativamente baratas, que expedem certificados de conclusão sem que os estudantes tenham, de fato, obtido o preparo ideal para competir no mercado de trabalho — qualquer semelhança com o Brasil não é mera coincidência, pois existem muitos equívocos que insistimos em reproduzir.

A mesma OCDE já divulgou estimativas segundo as quais o Brasil poderia ter um Produto Inter-no Bruto (PIB) sete vezes maior se a Educação fosse de melhor qualidade em nosso pais. Compreender essa equação não é difícil: estudantes mal preparados tendem a apresentar desempenho pífio quando ingressam no mercado de trabalho. Por isso, inovamos menos, registramos menos patentes e desperdiçamos muito mais tempo e recursos do que os países com melhores patamares educacionais.

Tudo isso, claro, em tese. Mas, e na prática? Como os gestores das instituições brasileiras de ensino superior (IES) encaram o nível de formação dos estudantes, a qualidade dos professores, a capacidade das faculdades acompanharem as inovações — que acontecem em ritmo cada vez mais rápido, e com intensidade cada vez maiores? Na busca por essas respostas, a KPMG no Brasil consultou 100 gestores de 60 entidades de ensino de educação básica e superior.

Os resultados são preocupastes, embora não inesperados. "Nada menos que 76,56% dos entrevistados disseram perceber que os egressos do ensino superior graduam-se com conteúdo e conhecimentos muito abaixo do necessário" afirma Marcos Boscolo, sócio da KPMG no Brasil, responsável pelo atendimento ao setor de Educação. "Outros 21,88% afirmaram que as IES oferecem conteúdo e conhecimentos parcialmente abaixo do necessário" Boscolo ressalta que os satisfeitos não chegam a 2%: "Para 1,56%, as IES proporcionam conteúdo e conhecimento adequados. Nenhum respondente considerou que essas instituições propiciem algum conteúdo ou conhecimento acima do necessário", ele explica.

À pergunta: "Os cursos oferecidos pelas IES estão alinhados com as expectativas do mercado de trabalho?" 44,12% disseram que não e apontaram a defasagem como principal problema; 54,41% acreditam que essas expectativas são parcialmente atendidas; 1,47% preferiram não responder, e nenhum entrevistado considerou "satisfatório" o desempenho das IES. "A diferença de qualidade entre as instituições de ensino públicas e privadas também são muito perceptíveis, mas os "rumos" dessas diferenças dividem opiniões: para 40,63%, o descompasso ainda é grande, mas vem diminuindo; outros 56,25% não apenas consideram que essa diferença é grande, como acreditam que ela esteja aumentando" ressalta Boscolo.

Corpo docente precisa se atualizar

Os professores são apontados como um dos elos fracos na estrutura de ensino: para 60,34% dos entrevistados, eles já estão defasados; 25,86%, os docentes até conseguem dar conta do cenário atual, mas não estão preparados para os desafios do futuro; 13,74% afirmaram que, em função dos avanços que virão, o mercado terá que buscar docentes com novas habilidades e conhecimentos. E nenhum respondente afirmou estar satisfeito com os professores das escolas brasileiras.

A qualificação do corpo docente é, não por acaso, apontada como o principal desafio enfrentado por 31,25% dos respondentes. Em seguida, os entrevistados mencionaram como desafios mais importantes: a implantação de novos produtos e programas de inovação (citada em 27,08% das respostas); o aumento de custos e despesas, que crescem mais que a receita auferida 120,831%; as vagas ociosas 114,58%1; e a qualificação dos alunos (6,25%). "Além disso, embora a crise econômica tenha sido apontada por 11,11% dos entrevistados como fator mais preocupaste para o futuro das entidades que gerem, ela está em último lugar na escala de preocupações desses executivos", diz Boscolo. "De acordo com a pesquisa, a dificuldade em adequar seus produtos e serviços as necessidades e expectativas do mercado aflige 36,51%o dos respondentes; 25,40% mencionaram o excesso de vagas ociosas, a inadimplência e a evasão com suas principais preocupações; as eventuais alterações regulatórias que possam ter efeito relevante sobre a gestão e funcionamento da instituição foram lembradas por 14,29% — afinal, a falta de segurança jurídica é um dos principais entraves do Brasil a quem pretende empreender e manter um negocio no País' destaca Boscolo. "Finalmente, para 12,70% dos entrevistados, a perda de rentabilidade nos negócios é o principal fator de preocupação", ele observa.

Investir em programas de inovação de produtos e serviços é a saída mais viável para melhorar a rentabilidade da instituição, opinaram 51,79% dos entrevistados. Outros 25% acreditam que a solução esteja em focar no planejamento e gestão administrativa e financeira, e 14,29% enxergam potencial nas parcerias e estratégias de mercado para ocupação de vagas ociosas. Apenas 5,36% pensam em implementar programas de redução de custos e despesas, e 3,57% acreditam que a melhor saída seja reduzir o quadro de pessoal.

FIES deveria ter regras mais simples

FIES deveria ter regras mais simples. Se o Brasil carece de melhoria na Educação, isso significa que o Estado pode e deve entrar em campo para suprir as lacunas e oferecer alternativas, certo? Bem, talvez nem tanto.

A inclusão superficial, que não se faz acompanhar de uma alavancagem qualitativa, gera distorções. Além disso, existem propostas de solução que não conseguem suprir plenamente as necessidades de um pais tão vasto, populoso e heterogêneo quanto o Brasil: o Programa de Financiamento Estudantil (FIES), do Governo Federal, atende apenas parcialmente a demanda porque o funding do Governo não é suficiente para permitir o acesso a todos os interessados, na opinião de 54,29% dos entrevistados; outros 20% consideram as normas de adesão muito restritivas, e 22,86% acreditam que o FIES não consegue ser mais abrangente porque as regras do Programa são muito complexas e dificultam o gerencialmente das vagas e o repasse de recursos.

O percentual de entusiastas do FIES, que o consideram totalmente satisfatório, foi muito pequeno entre os respondentes: apenas 2,86%. De que maneira, então, o Estado poderia atuar para incentivar o setor privado de Educação? Oferecer incentivos fiscais foi a sugestão de 38,46% dos entrevistados, exatamente o mesma percentual dos que pleitearam a redução da carga tributária sobre a folha de pagamento dos docentes. Aceitar que a Educação Básica possa ser oferecida a distância (EAD) seria uma boa solução, segundo 12,82% dos participantes da pesquisa. Flexibilizar o FIES seria a melhor salda, na opinião dos 10,26% restantes.

Firmar parcerias público-privadas seria uma ótima maneira de incentivar o ensino público, sugeriram 52,83% dos respondentes. "Outros 30,19% acreditam que a saída seja investir na qualificação dos professores, e 11,32% mencionaram o aumento de salários dos docentes como 'prioritário'': declara Bos-colo. "Ampliar repasses de recursos para melhor equipar as escolas e construir unidades de ensino em regiões menos assistidas foram as respostas de, respectivamente, 3,77% e 1,89% dos entrevistados", ele acrescenta.

A falta de clareza dos jovens acerca da importância do ensino superior para seu futuro profissional foi citada por 72,73% dos participantes como principal obstáculo ao preenchimento das vagas disponíveis - mesmo quando existem os incentivos oferecidos pelo FIES. O custo das mensalidades, ainda elevado para boa parte das famílias brasileiras, é o principal obstáculo ao ingresso no ensino superior, opinaram 20,45%. Além disso, muitos jovens preferem usar os recursos de que dispõem na obtenção de prazeres mediatos: adquirir celulares de Ultimo tipo e viajar, por exemplo, podem ser colocados em primeiro plano por muitos estudantes, que não abririam mão desses confortos para pagar uma faculdade, opinaram 6,82%.

Tecnologias disruptivas

É fato que o advento de inovações tecnológicas tem impactados segmentos industriais inteiros e obrigado os estrategistas dos setores público e privado a rever projeções e expectativas. Para 74,42% dos entrevistados, o setor de Educação também sofrerá impactos relevantes e estruturais por causa das inovações tecnológicas, e 20,93% disseram que haverá "impactos importantes", mas não especificaram quais, ou como isso ocorrerá. "Somente 4,65% disseram esperar que a tecnologia transforme-se em ferramenta de auxílio ao processo acadêmico, mas sem esperar um impacto geral significativo sobre a totalidade do setor", salienta Boscolo.

De olho no futuro, 41,18% dos entrevistados afirmaram possuir área especifica para novos merca-dos e inovação tecnológica em suas instituições. Por outro lado, 32,35% não dispõem de nada nesse sentido. Em posição intermediária, figuram os respondestes (20,59%) que disseram delegar a outros departamentos já estabelecidos, tais como marketing e controladoria, a responsabilidade por implementar esse tipo de atividade, ou contratar consultorias especializadas para fazê-lo (5,88%).

Pelos avanços tecnológicos e demais transformações inerentes ao progresso, é natural imaginar que muitas profissões vão deixar de existir num futuro próximo - ao mesmo tempo, pode-se constatar que varias delas estão na grade de muitas faculdades e ainda são bastante procuradas pelos vestibulandos. Como lidar com essa perspectiva, ou preparar-se para ela? "Bem, 47,06% dos entrevistadas confessaram não ter feito, ainda, qualquer mapeamento dessas tendências, pois acreditam que esse processo se dará naturalmente e as adaptações acontecerão aos poucos, com suavidade", diz Boscolo.

"São acompanhados em sua abordagem tranquila pelos 1765%, que acreditam numa demora de 10 a 15 anos para que essas mudanças de fato aconteçam, e por 11,76% que consideram esse cenário muito incerto e, portanto, não voem a necessidade de qualquer ação concreta": comenta o sócio da KPMG. "Visão divergente foi manifestada por 23,53% dos entrevistados, que não somente mapearam esses movimentos de mudança cama A instituíram grupos de trabalha para analisar seus possíveis impactos". Sair a frente no futuro implica em identificar os desafias e oportunidades e criar as estratégias e planos de ação no presente, destaca Boscolo.

Planos de expansão

Adquirir instituições em localidades nas quais ainda não estejam presentes faz parte dos planos de 34,88% dos entrevistados, contra 32,56% que não planejam buscar expansão alguma. O "crescimento orgânico" - isto é, a expansão natural, que se baseia em responder ao aumento de demanda em vez de tentar induzi-lo - é a estratégia de 23,26% dos respondentes, enquanto 9,30% pensam em adquirir novas unidades nas próprias regiões em que já atuam.

Dentre as IES que têm expectativas de crescer organicamente, 35,90% pretendem alcançar esse objetivo por meio da aquisição de novas unidades; 30,77% disseram apostar na oferta de novos cursos; e 12,82% apontaram o preenchimento das vagas remanescentes como estratégia prioritária. Vale ressaltar que 20,51 % dos entrevistados afirmaram não possuir qualquer estratégia de crescimento orgânico em seus planos de gestão. O usa de capital próprio é a principal fonte de financiamento de 47,50% das IES que têm planos de expansão; 25% pensam em aliar capital próprio aos recursos oriundos de empréstimos bancários; para 17,50%, a emissão de titules no mercado de capitais é uma estratégia viável; e, finalmente, 10% dos entrevistados mostraram-se dispostos a trazer mais um sócio para a empresa como forma de capitalizá-la.

Diante de um fato - apenas 7% das IES brasileiras têm mais de 10 mil alunos, enquanto 72% delas contam com menos de 2 mil estudantes -, 45,45% dos respondestes disseram acreditar que ainda haja espaço para que grandes grupos consolidem empresas de médio e de pequeno portes em regiões estratégicas. Na opinião de 29,55%, em-presas de médio e pequeno porte poderiam consolidar-se e, assim, dar origem a empresas maiores, mais estruturadas. O otimismo foi menor entre 13,64% dos entrevistados: segundo eles, o retorno financeiro nunca seria suficiente para compensar todo esforço necessário á integração de mais uma entidade de pequeno porte. Finalmente, 11,36% dos participantes disseram que o foco e a tendência do mercado, hoje, voltam-se para a aquisição de instituições de ensino básico.

Ensino básico: consolidação é o caminho?

Após reconhecerem que o setor de ensino básico é bastante pulverizado no Brasil — existem muitas escolas com vagas em aberto, o que faz a relação escola/ aluno ser razoavelmente baixa —, 42,86% dos entrevistados disseram que poderia haver um amplo processo de consolidação no Ensino Básico, caso as escolas passassem a ser adquiri-das por lES já estabelecidas. "Outros 28,57% responderam que, justa-mente por não haver EAD no ensino básico, a única forma de expandir esse tipo de escola é por meio da aquisição de novas unidades. Para 17,86%, as instituições de maior porte até poderão fazer algumas aquisições pontuais, mas eles disseram acreditar que um processo intenso de consolidação no ensino básico possa estar em curso, e 10,71% dos respondentes disseram achar menos oneroso alugar um imóvel e inicial um novo do que adquirir mais uma unidade", conclui Boscolo.

O Sistema Educacional Brasileiro S.A. (SEB) ad-ministra 43 escolas próprias, situadas em 18 cidades de 10 estados brasileiros. Sob bandeiras como a Escola Concept, em São Paulo, Salvador e Ribeirão Preto: a Pueri Domus, com quatro unidades em São Paulo; o Colégio e o Curso AZ, com sete unidades no Rio de Janeiro; a Escola SEB Salte, com cinco unidades em Salvador, dentre outras, Grupo SEB contabiliza cerca de 45 mil alunos em todo o país.

Com uma trajetória de mais de 50 anos no setor, o SEB é reconhecido como um dos maiores grupos educacionais do país. E, além da liderança nacional na operação de escolas próprias, o Grupo ainda opera por meio de um ecossistema de educação básica em negócios correlatos e complementares. Seu braço de soluções educacionais, a Conezia Educação, atua como um hub, com ofertas em diferentes áreas: inteligência artificial aplicada ã educação, por meio da assessora pessoal do aluno, a "Taci"; tecnologia educacional, por meio de diversas soluções líderes de mercado, como o LMS Scules by Mosyle, e a plataforma de ensino personalizado CamaleOn; programas bilíngues, com o programa High Five etc. É também franqueador master para o Brasil e América Latina, incluindo o México, da marca Maple tear, gerenciando a operação de cerca de 100 escolas que atendem a 25 mil alunos são uma referência mundial em educação bilíngue, adotando as práticas que fazem do sistema educacional canadense um dos melhores do mundo, conforme estudos independentes, como o PISA.

No ensino superior, está presente por meio do Centro Universitário UniDBSCO, com sede em Curitiba e atuação nacional por meio de mais de 200 poios de ensino a distância. Por ter sido credenciando com nota máxima pelo Ministério da Educação, o UniDBSCO está autorizado a ampliar sua atuação em 250 novos poios ao ano e tem planos de operar mais de 800 deles até 2020. O Grupo SEB opera também a Escola Paulista de Direito (EPD), em São Paulo, ((der em cursos de Pós-Graduação lato sensu em Direito e áreas correlatas, além de cursos de bacharelado, mestrado e de extensão, assim como outros programas de educação continuada. Fundador do SEB, o empresário Chaim Zaher concedeu entrevista exclusiva ã Business Magazine, Entrevista onde comentou sobre sua visão do atual cenário educativo brasileiro, formação profissional e perspectivas no médio e no longo prazo.

BM: Qual sua opinião sobre o cenário atual da educação no Brasil? Conseguimos avanços relevantes em termos de qualidade na última década ou nossos avanços foram modestos?

CZ: O mercado de educação é um dos mais pujantes e desafiadores do Brasil, o que se comprova não só pelo fato de abrigarmos alguns dos principais players mundiais do setor, mas também por acompanharmos algumas das maiores negociações desse mercado acontecendo por aqui. Acredito que o déficit histórico da educação no Brasil foi forte e positivamente afetado pela estabilização da economia e, posteriormente, pela ascensão da nova classe média. Esse movimento impulsionou, inicialmente no Ensino Superior e logo em seguida na Educação Básica, a ampliação da oferta de vagas na rede priva-da. E, claro, isso atraiu competição.

BM: Na sua visão, o processo de abertura de capital e de consolidação no setor ajudaram a trazer avanços relevantes na qualidade do ensino no país?

CZ: De modo geral, tanto no Ensino Superior quanto na Educação Básica, tínhamos um mercado pulverizado e ainda não totalmente profissionalizado, o que o tornava propício ã consolidação. Esse movimento se concretizou no Ensino Superior, mas também já move importantes players na Educação Básica, com destaque para o Grupo SEB, líder no setor. Agora, quando analisamos qual o segmento, dentro do mercado de educação, com melhores perspectivas, não tenho dúvidas em apontar que agora é a vez da Educação Básica.

Não á toa, o Grupo SEB focou a maior parte da sua atuação e dos seus investimentos nesta área, que vai da Educação Infantil ao Pré-Vestibular. Como disse, acredito que as características que tornaram o mercado de Ensino Superior propicio ã consolidação (a pulverização das operações e a intensa profissionalização) se repetem na Educação Básica. Mas há características mais atraentes neste segmento: o ciclo de vida do aluno é, em média, 4 vezes mais longo e o ticket médio também se mostra superior. Mas isso também aumenta a exigência e, claro, a competitividade. Nossos clientes não querem fábricas de alunos. Eles buscam, cada vez mais, diferenciais reais e tangíveis que afetem positivamente a vida de seus filhos: boas aprovações nas principais provas seletivas, boa formação humanista que os prepare para desafios amplos de um mundo em mutação, alinhamento com novas tecnologias que geram tendências comportamentais muito relevantes, entre outros. Neste contexto, o nome do jogo é excelência. E nós temos a convicção de que iremos liderar não só o mercado do ponto de vista de pene-tração e recall, mas também do ponto de vista pedagógico e das inovações significativas pelas quais a Educação Básica precisa passar.

BM: Quais ações o Governo poderia adotar para ajudar a fomentar e desenvolver a educação no Brasil? Quais seriam suas três principais ações caso fosse Ministro da Educação?

CZ: Como eu disse acima, o poder público teve papel central no crescimento do setor, o que gerou um resultado muito positivo para a diminuição do gigantesco déficit histórico do país em relação à educação. Se houve um erro, no entanto, foi concentrar essas medidas no Ensino Superior. Não tenho qualquer pretensão política, mas, se fosse indicar caminhos, eles certamente passariam por um foco extremo na resolução dos problemas da Educação Básica, com grande atenção às questões de infraestrutura e qualificação de profissionais. Dito isso, no entanto, posso dizer, conhecendo de muito perto esse cenário, que o Governo não conseguirá dar a celeridade necessária para essa transformação. Não consigo enxergar o Estado operando o setor com a eficiência necessária para lidar com as enormes transformações que a tecnologia vem impondo ao processo de ensino-aprendizagem. Do ponto de vista comportamental e cultural, os alunos demandam uma escola muito diferente da que o Governo — e, na verdade, a maior parte da iniciativa privada também — está pronto para oferecer. É possível que reproduzir sistemas bem-sucedidos no Ensino Superior tenham, também, bons efeitos na Educação Básica. O modelo do ProUni, por exemplo, poderia gerar uma rápida e intensa recuperação de acesso à educação para as camadas mais pobres do país, com a vantagem de poder contar com parceiros que têm como core a entrega de educação de excelência — talvez os processos de credenciamento e controle de qualidade dos serviços oferecidos por esses parceiros é que pudessem ser um pouco mais rigorosos.

Tenho, também, muito apreço por ideias bem-sucedidas em países onde a educação performa muito bem no PISA, como o sistema de vouchers educacionais. Isso gera uma competitividade positiva no setor privado e, de fato, saem ganhando os cidadãos, especialmente os de menor acesso. Enfim, talvez minhas primeiras medidas como Ministro estivessem concentradas nessas medidas de garantia e ampliação de acesso. No entanto, acho fundamental a discussão em relação às diretrizes curriculares. Já há um trabalho importante em andamento, que gera avanços, mas é preciso ir além. A tecnologia tem de ser vista como amiga nesse contexto. Não só como aparato, mas como meio para gerar uma aprendizagem ativa. Os alunos, desde muito cedo, demandam por esse protagonismo e precisam ser ensinados a lidar com um mundo em transformação.

No Grupo SEB, temos promovido inovações espetaculares nesse sentido e, mas importante, temos feito isso nas duas pontas da pirâmide: nas escolas super premium, como as da bandeira Escola Concept, e em unidades mais acessíveis, focadas em alunos das classes C e D, como a Escola Luminova. Isso, no entanto, não pode ser um esforço isolado de um player ousado, como é o nosso caso. É preciso que haja políticas públicas que promovam a inovação educacional. Do nosso lado, tenho certeza que continuaremos sempre alguns passos à frente, mas para o país é fundamental que isso seja incentivado, quebrando barreiras burocráticas junto às Secretarias de Educação, por exemplo. Se isso não for feito, veremos apenas aumentar o abismo de qualidade entre a educação privada e a pública.

BM: Mesmo com o surgimento do ensino a distância, que proporcionou acesso à educação superior para todo o Brasil a um custo baixo, além de programas de Governo como o FIES e o ProUni, o Ensino Superior no Brasil ainda não conseguiu trazer às universidades jovens e adultos que já terminaram o Ensino Médio e ainda não ingressaram no Ensino Superior. O que ainda precisa ser feito para atrair mais pessoas para o Ensino Superior?

CZ: Entendo que o Ensino Superior está bem servido de programas para expansão do acesso. E isso se reflete claramente no rápido crescimento que temos visto nos números do setor. É apenas uma questão de tempo para que o acesso cresça.

Claro que isso depende de uma recuperação econômica mais intensa, mas o cenário parece positivo nesse sentido. A permanência no Ensino Superior é um desafio de outra natureza. Mesmo que acredite que ela também tenda a crescer, a economia aqui tem um papel ainda mais preponderante. Todo o ecossistema familiar dos alunos precisa estar mais estável para que ele possa passar dois, quatro ou seis anos dedicado aos estudos.

Agora, nada disso fará sentido se os alunos oriundos da Educação Básica continuarem com as deficiências cognitivas e curriculares que temos visto. A dificuldade de entrar na faculdade aumenta, a de acompanhar idem e, mais importante: os ganhos de realizar o curso são menos relevantes. É preciso que o aluno chegue ao Ensino Superior pronto para um ganho exponencial em seu aprendizado. E isso depende de uma boa base cognitiva, curricular e socioemocional.

BM: Vivemos uma época de grandes — e rápidas —inovações tecnológicas. Qual é a importância das Instituições de Ensino acompanharem essas tendências? No Grupo SEB, o que tem sido feito no sentido de se manter atualizado tecnologicamente?

CZ: Somas pioneiros no uso de tecnologia na sala de aula. Na década de 1990, trouxemos inovações que até hoje são tratadas como novidades por alguns de nossas concorrentes: um notebook por aluno, aulas em 3D, livros eletrônicas, entre outras. Temos, nesses mais de 25 anos, acompanhada os resultados positivas que isso gera em para aprendizagem dos alunos.

Mais recentemente, adotamos um nova conceito: o de fluência digital. Em um mundo conectado digitalmente, os estudantes precisam entender o que significa ser usuários responsáveis e consumidores de tecnologia. Acreditamos no uso da tecnologia como uma ferramenta para melhorar as oportunidades de aprendizagem, acessar informações e, principalmente, colaborar. Nas últimas décadas, a globalização e a tecnologia operaram uma mudança cultural e de informação que afeta direta e completamente as gerações de alunos que estão em nossas escolas. Nascidos a partir da década de 1990, os nativos digitais, como são chamados, geralmente são reconhecidos pela sua facilidade no uso da tecnologia. E essa é, realmente, uma característica marcante. Mas, ainda mais importante, é o fato de que estes alunos nasceram numa era em que a informação e o conteúdo estão organizadas e disponíveis gratuitamente a um dique de distância. Em um cenário assim, tínhamos certeza de que a escola não deveria mais se portar como provedora de conteúdo, mas sim como sua curadas, além de tutora destes alunos em uma trajetória cada vez mais personaliza-da de aprendizagem. É para atender cada vez mais e melhor essa demanda de personalização e tutoria que a tecnologia educacional caminha.

E, nesse sentido, temos investido, novamente de maneira pioneira, na primeira iniciativa de inteligência artificial aplicada a educação no país. Trata-se da Tati, a assistente pessoal inteligente do aluno. Ela atua não só par meio de lembretes de atividades programadas, mas também na elaboração dos melhores planos e abordagens para que o aluna cumpra determinados objetivas pessoais — quer seja passar em um determinada vestibular, quer seja desenvolver-se em habilidades ou competências específicas. Ao longo do ciclo de aprendizagem do aluno, a Tati aprende com ele a passa a sugerir os melhores caminhos para seu desenvolvimento e seus objetivos. E isso é só o começo.

BM: Em relação à qualificação do corpo docente, como o senhor avalia o nível atual dos professores? Considerando as mudanças que virão advindes do uso da tecnologia no processo educacional, entende que os professores têm os conhecimentos e habilidades necessárias para atender a essas novas exigências? O que precisa ser feito para garantir a qualificação do corpo docente?

CZ: Em todo o ecossistema educacional, os professores são os que têm maior clareza das demandas dos alunas e de coma eles lidam com a tecnologia. Lidam com esse desafia cotidianamente. A maior parte deles é extremamente motivada e buscam atualização de muitas maneiras. Não vejo, portanto, que esses professores não entendam essa demanda por renovação. O que veja é que muito não têm recursos para se atualizar.

Como grupo educacional, nosso papel é oferecer um ambiente propício a esse fim, tenda a formação continuada como um valor central de nossa companhia. Coincidentemente, a mesma tecnologia que impõe esses desafios é que dá os caminhos para lidar com eles. O que temos feita é investido em ferramentas de formação continuada cada vez mais sofisticadas. Temos nossa própria universidade corporetive, a Academia SEB, que cumpre parte desse papel. A Conezia, nosso hub de soluções educacionais, oferece alguns dos mais modernos cursos de formação continuada do país.

O Centro Universitário UniDBSCO (Uni Dom Bosco), um de nossos braços no Ensina Superior, lançou o primeiro curso de pós-graduação em metodologias ativas em formato EAD do pais. Nossa área corporativa, utiliza um sistema de gestão de performance de todas os nossos colaboradores, professores inclusive, que propõe e acompanha planas de desenvolvimento individual continuamente. Ou seja, lidar com isso depende de competência, profissionalização, musculatura e muito conhecimento do que chamamos de "chão de escala". Acredito que esse seja um dos grandes segredos do nosso sucesso. Fácil de entender, mas muita difícil de reproduzir.

BM: Como equilibrar a formação acadêmica às exigências do mercado de trabalho? Em quais áreas o senhor observa que esse equacionamento já foi atingi-do?

CZ: Acredito que é fundamental trabalhar competências e contextos muito alinhados às demandas ainda em construção para os futuros lideres. Quando digo que, na Escola Concept, por exemplo (nosso melhor exemplo de inovação educacional, apesar de não ser o único) tiramos o foco do ensino e o colocamos na aprendizagem, isso pode parecer apenas uma frase de impacto. A realidade, no entanto, é que com isso nos preocupamos em gerar contextos e dinâmicas que extraem o melhor dos alunos, por meio de trilhas de aprendizagem individualizadas. Ou seja, o aluno desenvolve um grau de autonomia e uma capacidade de lidar com de-safios e problemas muito elevados. Acreditamos - e centros de pesquisa de algumas das universidades de ponta no mundo confirmam isso que o futuro das profissões não estará centrado em atividades mecânicas ou na simples reprodução de conheci-mento. A tecnologia, em grande parte por meio da inteligência artificial, dará conta de endereçar esse tipo de desafio. Nesse contexto, os líderes do futuro serão aqueles com maior capacidade criativa, colaborativa e de realizar conexões, seja de conhecimentos, seja entre pessoas e instituições. Além disso, é preciso destacar a questão do uso da tecnologia. Quando colocamos a fluência digital e o bilinguismo como questões fundamentais em nossa visão educacional, estamos garantindo que nossos alunos sejam trilíngues, falando, além do português e do inglês, o idioma que mais será demandada dele no futuro: a linguagem de programação. E é importante reforçar que fazemos isso sem qualquer deslumbramento com devices ou softwares. Já há muito tempo, dado nosso histórico como pioneiros da implantação da tecnologia educacional em escolas, temos a clareza de que a tecnologia é o meio para a aprendizagem e para a solução de problemas e deve estar inserida de forma natural no contexto dos alunos. Outra competência fundamental para o desenvolvimento da liderança é a autonomia e, como disse antes, ela é profundamente estimulada nas nossas escolas. Desde cedo os alunos são incentivados a realizarem escolhas e traçarem planos para executá-las, por meio dos projetos, por exemplo.

Enfim, o ambiente, as metodologias, a dinâmica escolar, o projeto educacional como um todo dirigem o aluno para um papel de protagonista de sua própria aprendizagem. Esse é um valor central para nós. E é esse protagonismo que se traduz em liderança desde a mais tenra idade.

BM: O senhor tem investido em diversos negócios e recentemente passou a atuar de forma mais expressiva em cursos bilíngues e escolas conceituadas, como escolas premium. Existe demanda sufi-ciente para esse tipo de negócio no Brasil? Esses movimentos já fazem parte de uma estratégia do Grupo SEB voltar ao mercado, ou seja, podemos esperar vê-lo novamente à frente de uma companhia aberta no curto prazo?

CZ: Nossa missão é oferecer educação de excelência com inovação. Impulsionado por essa visão, o Grupo SEB inaugurou ou adquiriu, em média, uma unidade educacional a cada três meses, nos últimos cinco anos.

Hoje somos a sexta maior instituição educacional do mundo, além de líderes na Educação Básica brasileira. Lutamos muito para chegar aqui e acreditamos que nossa visão e ousadia foram importantes para alcançar essa posição.

Por isso, nossos planos continuam os mesmos, o que inclui estratégias de diversificação, aquisição e operações green field, sem esquecer da importância do crescimento orgânico, que é a prova da qualidade educacional que oferecemos todos os dias em nossas unidades. Especificamente em relação ao mercado de ensino bilíngue, acredito que esse é um de-safio central, sobretudo no Brasil. O déficit do brasileiro médio em relação à fluência em outras línguas, especialmente o inglês, é algo que diminui a competitividade do país no mercado global. A penetração da fluência em língua inglesa é menor do que a de muitos países menos relevantes que nós na América Latina, por exemplo. Soma-se a isso o fato de que a geração de pais atual já vive uma realidade globalizada, e ela percebe o quanto essa deficiência lhes rouba oportunidades. Por isso, já não aposta mais em soluções paralelas ou paliativas, como as escolas de idioma. Ao contrário: os brasileiros percebem que a fluência depende de uma educação imersiva, preferencialmente desde a primeira infância. Todas as nossas redes de escolas, de maneiras diferentes e adequadas ao perfil das famílias, encaram a exigência por uma formação bilíngue como prioridade. Não à toa, estamos hoje também à frente da maior rede de escolas bilíngues do país, por meio da franquia Maple Bear, que já possui mais de 100 unidades em todo o Brasil. Nosso crescimento nesse setor é prova suficiente de que a de-manda por isso é enorme no mercado nacional — e latino-americano. Em relação ao interesse de voltar à bolsa, digo apenas que somos um grupo capitalizado e não endividado. Até o momento fomos capazes de realizar importantes investimentos, sem a necessidade desse recurso, mas é claro que um IPO faria sentido no caso de surgirem novas oportunidades de crescimento que justificassem algum nível de alavancagem. Já fizemos um IPO no passado, inclusive com grande ajuda da própria KPMG, que audita nossas operações no Brasil e no Canadá até hoje. No nosso planejamento, que une à visão de mercado uma grande dose de ousadia e pioneirismo, há muitos desses cenários sendo analisados. E vale lembrar que, no passado, o Grupo SEB sempre aproveitou todas as Anelas de oportunidades que surgiram. Como nosso grupo é profissionalizado e mantém todos os níveis de governança de uma companhia aberta, não teríamos qualquer dificuldade de voltar a operar dessa maneira, na velocidade que fosse necessária.

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